《經(jīng)濟日報》，2012年5月2日
在傳統(tǒng)意義上企業(yè)靠嚴(yán)格的邊界制勝，現(xiàn)代和未來的企業(yè)則要靠無邊界贏得競爭。
邊界作為企業(yè)制勝的因素，歷來都有存在的必要。但過分強調(diào)僵固的邊界管理又往往使企業(yè)反應(yīng)遲緩，協(xié)調(diào)不力，缺乏靈活，缺少創(chuàng)新。今天的企業(yè)需要不斷保持創(chuàng)新的能力，富于彈性的無邊界管理幾乎就是這種能力的先決條件。
無邊界管理是一種有效的創(chuàng)新，它打破邊界、重構(gòu)企業(yè)的思路，體現(xiàn)了鮮明的時代特色，順應(yīng)了企業(yè)管理從嚴(yán)格刻板型向滲透擴散型轉(zhuǎn)變的趨勢。
演 變——傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)為無邊界管理模式
對企業(yè)為什么會存在以及企業(yè)的邊界如何確定這些企業(yè)理論問題直到科斯1937年《論企業(yè)的性質(zhì)》一文發(fā)表之時才有明確的回答。科斯認(rèn)為，企業(yè)之所以產(chǎn)生是因為企業(yè)內(nèi)交易較之于市場交易能節(jié)約交易費用。與市場通過契約形式完成交易不同，企業(yè)依靠權(quán)威在其內(nèi)部完成交易。企業(yè)形成的原因，是為了減少市場交易費用，而把交易轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。
在20世紀(jì)60年代，威廉森提出了最優(yōu)科層理論。他認(rèn)為企業(yè)是用一個科層結(jié)構(gòu)來組織分工。科層制，是當(dāng)今社會最普遍的一種組織形式。根據(jù)馬克斯•韋伯在組織社會學(xué)中的定義，科層制是一種權(quán)力依職能和職位進行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式，也就是說，它既是一種組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。一般來說，科層越多，協(xié)調(diào)起來越容易，但管理人員的開銷大；科層越少，管理人員越少，但是協(xié)調(diào)卻很困難，造成生產(chǎn)力的損失。要取得最優(yōu)的科層就必須折衷這種兩難沖突，這種最優(yōu)的科層結(jié)構(gòu)就決定了企業(yè)規(guī)模。
現(xiàn)代企業(yè)一般都是根據(jù)科層理論來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的，隨著企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)格刻板的組織結(jié)構(gòu)就會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的影響因素。杰克•韋爾奇面對結(jié)構(gòu)臃腫、管理層級復(fù)雜、靈活性低的通用電氣（以下簡稱GE）提出了無邊界管理理念，將管理思想帶入了一個新的境界。“無邊界”是指將公司各個職能部門之間的障礙消除，便于部門之間的溝通合作；推倒公司外部的圍墻，使供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分；把團隊的位置放在個人的前面，倡導(dǎo)群策群力的“團隊精神”等。無邊界管理提高了企業(yè)的競爭力，降低了成本，增加了效益。
杰克•韋爾奇被譽為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家和首席CEO, 1981年入主GE（第八任總裁），在短短20年時間里，韋爾奇使這個龐大多元的商業(yè)帝國年收入從250億美元發(fā)展到1000多億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，市值增長了30倍，達(dá)4500億美元，排名從世界第10位提升到第2位。這位銳意改革的管理奇才開創(chuàng)了一種獨特的管理哲學(xué)和操作系統(tǒng)即“無邊界管理”，該系統(tǒng)依靠一種扁平的、無邊界管理模式，一種對人的熱情關(guān)注以及非正式的、平等交流的風(fēng)格，幫助GE擺脫了成熟大企業(yè)的痼疾——金字塔式的層級體制，走上了靈活主動、不拘一格的道路。韋爾奇本人稱這種無邊界管理“像是科學(xué)上的重大發(fā)現(xiàn)一樣”，促使傳統(tǒng)管理模式向無邊界管理模式演變（見圖1）。
原 理——“無邊界”與“無組織”的區(qū)別
無邊界管理原理是受生物學(xué)的啟發(fā)，認(rèn)為企業(yè)組織就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)和強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻地穿過。無邊界組織的原理認(rèn)為，信息、資源、構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快速便捷地穿越企業(yè)的“隔膜”，這樣，雖然企業(yè)各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層領(lǐng)導(dǎo)者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部分的功能。由此可知，無邊界管理原理其實際是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對所有邊界的否定，其目標(biāo)在于讓各種邊界更易于滲透擴散，更利于各項工作在組織中順利展開和完成。
企業(yè)所有的邊界都需要良好的滲透性和靈活的彈性，這樣才能使經(jīng)營理念、信息和各種資源自由地在企業(yè)內(nèi)外穿行，這并不意味著完全放開的邊界或不存在邊界，那樣一來將成為“無組織”狀態(tài)。確切地說，需要足夠的滲透性以謀求企業(yè)對外部環(huán)境的改變能夠做出敏捷并具有創(chuàng)造力的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者能夠使用各種有效的工具和手段促進企業(yè)內(nèi)外具有良好的滲透性（見表1）。
動 因——為什么實施無邊界管理
大企業(yè)實施無邊界管理，首先是因為其戰(zhàn)略的需要，如追求卓越的目標(biāo)導(dǎo)向，其次是為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境，并需要有與技術(shù)相配套的組織結(jié)構(gòu)及管理機制，更為重要的是大企業(yè)有銳意進取的領(lǐng)導(dǎo)者，希望能克服規(guī)模與效率的矛盾，使組織更靈活。
（1）戰(zhàn)略。構(gòu)建扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)正是基于追求卓越及創(chuàng)新戰(zhàn)略的考慮，通過構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)在建設(shè)、生產(chǎn)中追求快速、反應(yīng)靈活的創(chuàng)新目標(biāo)。
（2）環(huán)境。企業(yè)是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，因此，它無法控制外部環(huán)境，而只能主動適應(yīng)外部環(huán)境。
復(fù)雜變幻的市場競爭環(huán)境要求管理者和員工具有豐富的經(jīng)驗、敏銳的洞察力，正確處理和解決問題的能力，無邊界管理鼓勵員工在工作中采取首創(chuàng)精神、實施創(chuàng)新、進行自主管理。
（3）規(guī)模。組織規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)就會趨于復(fù)雜和規(guī)范化，將出現(xiàn)組織規(guī)模與效率的矛盾，構(gòu)建扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)，能夠克服規(guī)模與效率的矛盾并使企業(yè)具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。
（4）技術(shù)。新技術(shù)、新工藝的運用，要求有與之相適應(yīng)的管理機制與組織結(jié)構(gòu)的變化，即采用新技術(shù)、新工藝，為組織結(jié)構(gòu)扁平化創(chuàng)造了條件，尤其是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，管理信息化在于它擴大了組織的管理幅度，減少了管理層次，是組織結(jié)構(gòu)扁平化的前提、原動力及支撐，結(jié)構(gòu)扁平化又能對管理信息化起到保障作用。無邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業(yè)內(nèi)外穿行并使之得到有效利用。
（5）人員。實施無邊界管理的一個可行因素就是因為有較高管理才能的權(quán)力控制者及銳意改革的進取者的存在。它是保證實施扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)運行機制最重要的因素。
提高溝通協(xié)調(diào)能力也是實施無邊界管理的動因。因為僅僅具有信息交流的能力并不意味著能夠正確地應(yīng)用信息，實際上很多信息垃圾妨礙了人們的反應(yīng)和行動。跨邊界團隊仍然需要明確他們的授權(quán)范圍、誰做決策、在什么范圍內(nèi)、怎樣計算報酬、如何激勵團隊成員在不同的時間地點都同樣努力地工作，無邊界管理模式很好地解決了充分發(fā)揮企業(yè)員工主觀能動性問題。領(lǐng)導(dǎo)者需要應(yīng)用“無邊界管理”來取得成就，因此僅僅擁有技術(shù)是不夠的，還需要擁有領(lǐng)導(dǎo)能力。
綜上所述，可將無邊界管理的動因以圖2表示。
結(jié) 論——實施無邊界管理有什么好處
（1）傳統(tǒng)的企業(yè)理論與無邊界理論的比較。
傳統(tǒng)的企業(yè)理論研究什么是企業(yè)及企業(yè)邊界時，一般認(rèn)為企業(yè)是為了降低內(nèi)部交易成本而存在的，即內(nèi)部交易成本低于市場交易成本是企業(yè)存在的前提；然而隨著實踐的發(fā)展，企業(yè)可以將特定業(yè)務(wù)外包到資源和服務(wù)價格相對便宜的地區(qū)，直接降低企業(yè)的成本；或者是與供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分，幫助供應(yīng)商或客戶解決質(zhì)量或成本問題，從而提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量及降低成本，由此可引入“無邊界”的理念。
（2）無邊界思想超前介入。
作為一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，無邊界思想不只適用于韋爾奇所領(lǐng)導(dǎo)的國際一流企業(yè)，它同樣適用于我國的企業(yè)，凡是追求卓越的企業(yè)都可及早接受這種思想。這無論對企業(yè)現(xiàn)實條件下的運作還是對改革目標(biāo)的實現(xiàn)都將有所幫助。
（3）核心能力的營造。
以石油企業(yè)為例，通過業(yè)務(wù)外包，石油企業(yè)可將優(yōu)質(zhì)的資源和獨特的能力集中到核心業(yè)務(wù)范圍，強化核心競爭力。業(yè)務(wù)外包后，石油企業(yè)的目標(biāo)更為明確，人員結(jié)構(gòu)更為趨同，信息傳播更為快捷，組織原則更為統(tǒng)一，組織文化更為融洽，因而，組織管理更為有效率。通過資源外向配置，石油企業(yè)可以與外部合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險，使企業(yè)變得更加有柔性，更能適應(yīng)環(huán)境的變化。將特定業(yè)務(wù)外包到資源和服務(wù)價格相對便宜的地區(qū)及其專業(yè)隊伍，能夠直接降低企業(yè)的成本。
（4）無邊界模式創(chuàng)新。
現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。遵循著這種無邊界思想，以力圖在垂直邊界和水平邊界上突破為準(zhǔn)則，有的企業(yè)結(jié)合本企業(yè)實際，在外部邊界上實現(xiàn)了突破。其他企業(yè)結(jié)合自身特點也可以開拓出新的其他模式。可見，我國企業(yè)改革除借鑒一些新的固定模式外，更重要的是借鑒無邊界管理這一創(chuàng)新思想。
今天，面對全球化的浪潮，借鑒國際管理先進經(jīng)驗，追求卓越管理已成為我國企業(yè)立足市場，提高核心競爭力的必然選擇。學(xué)習(xí)無邊界理念，對我們提高企業(yè)競爭力，降低成本，保持核心能力，很有意義。
