新興市場的挑戰(zhàn)者正在與老牌競爭對手形成掎角之勢

　　“全球性時(shí)代將取代全球化時(shí)代。”波士頓咨詢公司資深合伙人林杰敏（Jim Hemerling）說。

　　這絕不是一個(gè)文字游戲。兩個(gè)概念雖然看上去差之毫厘，但卻代表了兩種完全不同的趨勢。

　　全球化時(shí)代，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式一般都是集中式的、自上而下的、流程式的。他們的影響力也是從成熟市場向新興市場轉(zhuǎn)移。來自新興市場的企業(yè)所扮演的角色大多是供應(yīng)商和批發(fā)商，或者本地的經(jīng)銷商。

　　在全球性時(shí)代，新興市場出現(xiàn)了挑戰(zhàn)者，他們擁有成本優(yōu)勢，樂于積極創(chuàng)新，同時(shí)有自己獨(dú)特的發(fā)展策略，這些特征，讓來自新興市場的挑戰(zhàn)者能夠超越那些來自成熟市場的強(qiáng)大競爭對手，甚至在成熟市場里與老牌競爭對手形成直接的競爭。

　　成本優(yōu)勢

　　沒有人能忽視來自新興市場競爭者的成本優(yōu)勢。土耳其的圖茲拉城，正在成為造船業(yè)之都。在過去的十年當(dāng)中，這個(gè)城市里不斷地?fù)砣胫苓呧l(xiāng)村的伐木工人，通過培訓(xùn)這些伐木工人逐漸成為合格的造船工人。十年中，圖茲拉城的規(guī)模擴(kuò)大了三倍，造船業(yè)從業(yè)者達(dá)到3萬多名。這些來自當(dāng)?shù)厥袌龅娜肆Y源，成為了圖茲拉城低成本競爭的優(yōu)勢之一。

　　硅谷的一名企業(yè)家打算耗資8000萬美元打造他的巨型游艇時(shí)，就毫不猶豫地選擇了圖茲拉城。他很清楚，如果自己把這艘游艇放在意大利制造，花費(fèi)更高，而且也不見得會更完美。

　　在林杰敏看來，來自新興市場的挑戰(zhàn)者，大多像圖茲拉城一樣，他們首先是人工成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢，這對消費(fèi)者形成了最初的吸引力。

　　而與此同時(shí)，新興市場的挑戰(zhàn)者還先占領(lǐng)了他們的“內(nèi)生市場”，從內(nèi)生市場上獲得了不少市場份額，這為他們?nèi)蘸筮M(jìn)入到成熟市場奠定了基礎(chǔ)。

　　去中心化

　　“全球性”企業(yè)與“全球化”企業(yè)的最大區(qū)別在于，他們沒有一個(gè)通常所說的“總部”的概念，而更多的是將產(chǎn)品的研發(fā)、制造、分銷等環(huán)節(jié)分散在最合適的地方。

　　“決策在任何地方制定，這將從根本上改變總部的概念。”巴西航空工業(yè)公司首席執(zhí)行官Frederico Curado說。

　　在這樣的一個(gè)“去中心化”的商業(yè)模式當(dāng)中，決策、創(chuàng)新和產(chǎn)品等來自于不同中心，保證了企業(yè)能夠獲得最大化的利益。

　　巴拉特鍛造公司來自于印度，但它并不局限于將總部設(shè)置在印度，它不相信整合。毫無疑問，這是一個(gè)全新的模式，有收購卻沒有整合，對企業(yè)而言，是否能夠掌控被收購企業(yè)？答案是肯定的。在巴拉特的收購原則里，保證被收購的部門有高度的自主性，讓它們能夠按照自己的最優(yōu)路徑發(fā)展，最終獲益的仍是巴拉特。

　　“別急于對兼并對象進(jìn)行整合，不要第一個(gè)考慮成本的協(xié)同效應(yīng)。”林杰敏提醒說，一旦企業(yè)試圖通過收購來擴(kuò)大自己的影響力，那么它們首先要做的事情是靜下心來等待。在并購發(fā)生后，再逐漸考慮遷移價(jià)值鏈上的相關(guān)部分，將不同的部門放在不同的中心，對企業(yè)成功完成并購，甚至是拓展新的市場更有價(jià)值。

　　深入新市場

　　對于老牌企業(yè)而言，來自新興市場的挑戰(zhàn)者對市場的認(rèn)識也是巨大的挑戰(zhàn)。后者能夠深入每一個(gè)市場，發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會。

　　海爾的一位電器維修工發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常有農(nóng)村客戶請他幫忙疏通洗衣機(jī)排水管，后來他了解到，人們因?yàn)槭褂孟匆聶C(jī)洗紅薯而造成了上述問題。于是，海爾在洗衣機(jī)上安裝了洗蔬菜的循環(huán)設(shè)備。

　　來自新興市場的挑戰(zhàn)者也把類似的洞察帶到了成熟市場中，比如中國的嬰幼兒用品制造商好孩子在美國占領(lǐng)了大約25%的市場份額，其中的重要原因在于，這家公司在主要市場都設(shè)置了自己的研發(fā)中心，包括美國市場。它的創(chuàng)新速度極快，每12小時(shí)就能夠開發(fā)一項(xiàng)新的產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，對于新興市場的企業(yè)而言，他們不僅僅能夠發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，甚至能夠創(chuàng)造出新的市場來，印度的巴賈吉汽車公司為低收入者提供了選額，從色彩到座位配置，顧客都可以自由選擇。巴賈吉公司因此在拓展市場上取得了巨大成功，它的業(yè)務(wù)遍及50個(gè)國家。

　　挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)

　　來自新興市場的挑戰(zhàn)者們在國際商業(yè)競爭上優(yōu)勢明顯，不過，他們在任何市場與任何競爭對手競爭的時(shí)候，也必須要考慮到“可持續(xù)”的問題。

　　正如前文提到的，挑戰(zhàn)者們需要保持低成本結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢，合理利用自己所有的資源，有對市場的洞察，能夠提供符合消費(fèi)者需求的研發(fā)。

　　不過，林杰敏也提醒說，新興市場的挑戰(zhàn)者們必須要注重開拓自己的市場能力，特別是要建立自己的品牌，有自己的渠道和分銷能力，同時(shí)，新興市場的挑戰(zhàn)者們必須要關(guān)注的是，發(fā)展自己獨(dú)特的研發(fā)能力，而不是通過拷貝來發(fā)展自己的研發(fā)能力。

　　針對新興市場企業(yè)通過并購來拓展自己的能力，林杰敏特別強(qiáng)調(diào)說，對于企業(yè)而言，其成功之處不僅僅在于提升自己的能力，同時(shí)，也必須要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，而不是因?yàn)橥顿Y者的建議而被動地陷入收購。