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資訊頻道思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官兼董事會(huì)主席John Chambers是我們的系列視頻采訪《麥肯錫對(duì)話全球企業(yè)領(lǐng)袖》（McKinsey conversations with global leaders）的開篇人物。這一正在進(jìn)行的項(xiàng)目將與當(dāng)今一些全球領(lǐng)軍企業(yè)的首席執(zhí)行官們探討重大管理問題、分享他們對(duì)行業(yè)的洞見和對(duì)當(dāng)前熱點(diǎn)話題的分析。
在這段視頻采訪中，Chambers探討了分散型管理的方法和領(lǐng)導(dǎo)力問題。他還對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來，以及經(jīng)濟(jì)低迷為具有戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)提供的機(jī)遇發(fā)表了看法。
經(jīng)濟(jì)低迷：找準(zhǔn)自身定位及時(shí)把握機(jī)遇
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：我們首先談一談或許現(xiàn)在每個(gè)人都考慮的話題：經(jīng)濟(jì)低迷和當(dāng)前的危機(jī)。您怎么看？
John Chambers：有許多人問我，“下個(gè)月或下個(gè)季度你會(huì)做什么？”這是我在過去20年里經(jīng)歷的第五次經(jīng)濟(jì)低迷期。我們總是能獲得市場(chǎng)份額，而且我們總能在走出低迷期時(shí)變得比進(jìn)入低迷期時(shí)更強(qiáng)大。我們能做到這一點(diǎn)的部分原因在于，我們的眼光并不局限于短期。沒有人確切知道低迷期何時(shí)結(jié)束，但我們自己要為低迷期結(jié)束隨時(shí)做好準(zhǔn)備，無論它是六個(gè)月結(jié)束，還是24個(gè)月結(jié)束。戰(zhàn)略并不會(huì)改變。不過，如果你一定要我發(fā)表看法，我想說，經(jīng)濟(jì)似乎正在開始著陸。我的客戶第一次感到自己腳下不虛。這并不能保證經(jīng)濟(jì)不會(huì)再次下滑，或在低位長時(shí)間徘徊。不過，在經(jīng)濟(jì)開始回升之前，必然會(huì)有一段水平調(diào)整期。
《季刊》：您會(huì)向自己的客戶說些什么？我想，您的合作伙伴或許會(huì)非常擔(dān)心，您的員工或許也會(huì)非常擔(dān)心——您想告訴他們一些什么？
John Chambers：我想告訴他們的最重要的事情是，不要基于對(duì)下個(gè)月或下個(gè)季度的預(yù)測(cè)來做決策，因?yàn)槟愕念A(yù)測(cè)很可能是錯(cuò)誤的。第二點(diǎn)，盡管時(shí)局如此艱難，但正是在這種時(shí)期，你才有機(jī)會(huì)進(jìn)行變革。此外，雖然我總是希望我們能夠避免它，但你會(huì)如何應(yīng)對(duì)我們所說的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型呢？市場(chǎng)轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的一部分，它將決定你今后何去何從。雖然不幸，但實(shí)際上市場(chǎng)格局破壞得越厲害，它們所提供的機(jī)會(huì)也越多。
因此，我們只是以非常坦率和透明的方式與自己的客戶、自己的員工和自己的股東進(jìn)行溝通。我們是非常坦誠的，我們與世界上幾乎每一個(gè)主要的政府和企業(yè)，以及重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都進(jìn)行過討論——但沒有人知道答案。如果必須說出將來最可能發(fā)生的情景是什么樣，我們會(huì)說，這就是對(duì)這種情景的簡要描述，你如何制定適應(yīng)這種情景的靈活性？這就是我要告訴客戶的。
《季刊》：如果環(huán)顧一下整個(gè)經(jīng)濟(jì)和各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，您會(huì)看到企業(yè)正在收縮自保；您會(huì)看到企業(yè)正在削減研究和創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)。大部分企業(yè)的大部分創(chuàng)新舉措都被擱置了起來。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解釋一下你們正在做什么嗎？
John Chambers：首先，讓我介紹一下相關(guān)背景。1993年、1997年、2001年——當(dāng)時(shí)是決定我們行業(yè)生死存亡的關(guān)頭——接下來，是2003年，以及現(xiàn)在的2009年：這是我們經(jīng)歷的五次主要的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。如果可以這樣說的話，在每一次經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)中，我們都是帶著某種“腳本”進(jìn)入低迷期的，在經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期，我們就是按照“腳本”進(jìn)行運(yùn)作的。這些年來，我們已經(jīng)對(duì)“腳本”進(jìn)行了一些調(diào)整，但并未對(duì)其做重大改變。然后，我們針對(duì)特定經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的獨(dú)特性制定了通盤應(yīng)對(duì)策略。
因此，我們今天的狀況是，我們已經(jīng)從2001年的危機(jī)中汲取了教訓(xùn)，當(dāng)這次危機(jī)到來時(shí)，我們手里握有340億美元的現(xiàn)金。我們用一種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)來迎接這一次的結(jié)構(gòu)變動(dòng)，這種新管理結(jié)構(gòu)更多地著眼于放權(quán)，以一個(gè)非常具有約束力的流程為基礎(chǔ)，向團(tuán)隊(duì)放權(quán)，允許它們以快速和高效打入鄰近市場(chǎng)，希望能取得比以前高得多的成功率。
我們發(fā)現(xiàn)，所有這些市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型都同時(shí)在進(jìn)行；因此，我們將每年做30種產(chǎn)品，而不是像我們?cè)诿看谓?jīng)濟(jì)衰退時(shí)——之前我們已經(jīng)經(jīng)歷了四次經(jīng)濟(jì)衰退——所做的那樣，每年只做一、二種產(chǎn)品。這聽起來不太可能。如果沒有我們?cè)?/SPAN>2001年開始建立的組織結(jié)構(gòu)，如果沒有我們?cè)?/SPAN>2003年為這種組織結(jié)構(gòu)增加的約束性，它的確是不可能的。一切都是圍繞著通過協(xié)作技術(shù)和稱為Web 2.0的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使其有可能實(shí)現(xiàn)的技術(shù)。因此，如果沒有這種技術(shù)，即使你有正確的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，你也無法做到這一點(diǎn)。有一種相當(dāng)不錯(cuò)的說法，“是的，我們將比歷史上任何時(shí)期都更具進(jìn)攻性。”
《季刊》：在有關(guān)如何生存、創(chuàng)新和渡過危機(jī)方面，您學(xué)到的最大的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？您都學(xué)會(huì)了什么？
John Chambers：這么說吧，我可能要分幾部分來回答這個(gè)問題。首先，不要搞錯(cuò)了，盡管聽起來好像我們行動(dòng)得很快，但我們?cè)谌绾涡袆?dòng)上有著非常嚴(yán)格的紀(jì)律。因此，第一點(diǎn)就是，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，需要遵循許多規(guī)則。第一條規(guī)則是，要實(shí)事求是：有多少困難是由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的，又有多少困難是由自己造成的？當(dāng)你準(zhǔn)備走出危機(jī)時(shí)，首先必須解決你自己造成的那部分問題。
第二條規(guī)則是，確定經(jīng)濟(jì)低迷的程度會(huì)有多深，延續(xù)的時(shí)間會(huì)有多長。你必須精心制定合適的計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)低迷通常會(huì)比你想象的程度更深、延續(xù)時(shí)間更長。第三條規(guī)則事實(shí)上要與一些觀念聯(lián)系起來，就是你如何在這種時(shí)候與自己的客戶保持更緊密的關(guān)系，以及你如何利用這些經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期真正進(jìn)入鄰近的市場(chǎng)。對(duì)此，我們有一種紀(jì)律非常嚴(yán)明的方法。
這種將紀(jì)律與流程結(jié)合起來的創(chuàng)新方法使人們?cè)敢馊L試新事物，然后——如果它成功的話——圍繞它制定戰(zhàn)略。當(dāng)然它也與錯(cuò)誤聯(lián)系在一起。盡管你很客氣，但我們確實(shí)犯過許多錯(cuò)誤。我們會(huì)重復(fù)犯兩次的錯(cuò)誤就是行動(dòng)不夠快。你可能會(huì)說，“喂，John，你采取行動(dòng)的速度確實(shí)非常快。”也許是這樣，但是，我錯(cuò)失的幾乎所有機(jī)遇——在一些領(lǐng)域，由于沒有進(jìn)行大手筆的收購或采取類似行動(dòng)，使我們無法挽回地與機(jī)遇擦肩而過——都是在我們行動(dòng)太慢的時(shí)候。
不過，第二個(gè)同樣重要的因素是，如果沒有一個(gè)能夠調(diào)整規(guī)模、具有靈活性，以及能夠復(fù)制的流程的支持，你試圖行動(dòng)得太快，其結(jié)果與行動(dòng)得太慢，同樣糟糕。因此，我們?cè)谙蛩劦降默F(xiàn)行業(yè)務(wù)模式注入這些因素。我認(rèn)為，帶有這些新元素的模式代表了未來。
宏觀大局：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來
《季刊》：您說，你們將更具進(jìn)攻性。怎么講？
John Chambers：進(jìn)攻性意味著我們將會(huì)積極主動(dòng)地進(jìn)軍新的市場(chǎng)，而傳統(tǒng)上，我們進(jìn)軍這些市場(chǎng)的速度可能比較慢。這樣做并不僅僅是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)低迷；而是因?yàn)闄C(jī)遇之門正好打開了。你或者穿過機(jī)遇之門，然后，它在你背后關(guān)上；或者機(jī)遇之門根本就不讓你穿越。
我們正注意到，大量的機(jī)會(huì)正以非?？斓乃俣葥涿娑鴣?，或者是數(shù)據(jù)中心的虛擬化，該技術(shù)將伺服技術(shù)、儲(chǔ)存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和軟件集成到一起——如果你現(xiàn)在不趕緊行動(dòng)，你就會(huì)落伍。它并不只是關(guān)于數(shù)據(jù)中心，而是將所有技術(shù)整合到了一起；或者是視頻體系結(jié)構(gòu)，它可能會(huì)使你擺脫一種單一的裝置，就像我們最近收購的即插式數(shù)字?jǐn)z像機(jī)公司那樣；通過“網(wǎng)真”遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)將所有技術(shù)集成到一起。不過，它并不是關(guān)于某一種單獨(dú)的產(chǎn)品，而是關(guān)于如何在體系結(jié)構(gòu)層面上共同發(fā)揮作用，以變革業(yè)務(wù)模式或娛樂方式；或者是一種如何使你能觀看體育比賽，與體育場(chǎng)連線的方法，它能將現(xiàn)場(chǎng)觀賽的體驗(yàn)直接帶到家中。
我們所談的正是要抓住這些轉(zhuǎn)型機(jī)遇，否則就會(huì)落伍。幸運(yùn)的是，我們正在以一種我們信奉的方式構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——時(shí)間將會(huì)證明我們是對(duì)還是錯(cuò)——使我們不必像從前那樣，只從事一、二項(xiàng)優(yōu)先業(yè)務(wù)，而是差不多有30多項(xiàng)業(yè)務(wù)。當(dāng)我們過去開展網(wǎng)上訂貨和通過互聯(lián)網(wǎng)提供客戶支持時(shí)——思科在20世紀(jì)90年代初就開始這樣做了——他們說，“啊，只有你們高科技行業(yè)的人才這樣干，無論如何，你這樣做都有點(diǎn)不可思議。”事實(shí)上，我很清楚，在三年左右時(shí)間內(nèi)，每個(gè)行業(yè)都會(huì)對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)趨之若鶩，而且它不僅會(huì)[導(dǎo)致]思科的生產(chǎn)率提高和帶來增長，而且會(huì)在差不多十年時(shí)間里，為我們的客戶和同行們提高生產(chǎn)率和帶來增長。
現(xiàn)在，我們認(rèn)為，我們正在進(jìn)入這種生產(chǎn)率增長的第二階段。它將完全圍繞協(xié)作技術(shù)和稱為Web 2.0的網(wǎng)絡(luò)使能技術(shù)（它使協(xié)作成為可能）來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于你的問題的第一點(diǎn)，你會(huì)看到，這些技術(shù)的應(yīng)用將出現(xiàn)爆炸式的增長。
在我告訴人們要使用這種技術(shù)的領(lǐng)域，它并不是一種自上而下的過程。我只是想說明，什么是能夠做到的，然后，它就像病毒那樣悄無聲息地增長繁殖。對(duì)于我們的網(wǎng)站博客，假如你告訴我，我在三、四年前就要做博客，我會(huì)說，“想好了，那是不可能的。”現(xiàn)在，博客是我與自己的員工進(jìn)行溝通交流的方式——幾乎都是通過視頻博客。你隨時(shí)都有要應(yīng)對(duì)的話題，去年，我們用于討論問題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube視頻共享網(wǎng)站的能力引入企業(yè)內(nèi)部——我們稱之為CiscoVision，其應(yīng)用增長了3,100[％]，去年，在我們的66,000名員工中有54,000名使用了這種技術(shù)。利用Webex的能力，可以在企業(yè)內(nèi)部和外部穿越防火墻進(jìn)行協(xié)作，其利用率提升了3,900％。
正是這些清晰的數(shù)字表明了一種新的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。它使我們談到的這些新的組織結(jié)構(gòu)和新的業(yè)務(wù)模式成為可能。那或許是正在發(fā)生的最具革命性的事物。最近兩年，投資于IT技術(shù)并不一定會(huì)使你的生產(chǎn)率和生活標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化。但正是這些新技術(shù)，將會(huì)推動(dòng)下一波提高生產(chǎn)率的浪潮。那是兩年前的一種概念表述，而現(xiàn)在，我們自己正從我們使用它的方式中來感受它；政府領(lǐng)導(dǎo)人以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正開始領(lǐng)悟，利用這些技術(shù)有可能做些什么事。因此，我對(duì)這種技術(shù)對(duì)于美國意味著什么感到相當(dāng)樂觀，顯而易見，我對(duì)它對(duì)世界各國的意義也同樣感到樂觀。
《季刊》：這對(duì)于你的客戶意味著什么呢？如果你是一家公司——而我是一家銀行，或者我是一家零售商——請(qǐng)告訴我，這些技術(shù)使我能夠做些什么？這些協(xié)作將會(huì)有哪些潛在影響？
John Chambers：好的，讓我們假設(shè)一下，每年使生產(chǎn)率提高5％～10％是可行的。首席執(zhí)行官說的第一件事就是，“在我們所在的行業(yè)，提高生產(chǎn)率的可行幅度是多少？我們?cè)谀男┓矫骖I(lǐng)先，在哪些方面落后？給我舉個(gè)例子” 。當(dāng)一個(gè)客戶走進(jìn)你的商店，你基本上就能了解所有情況：通過一臺(tái)安保攝像機(jī)，你就能夠確定客戶是誰。人們通常較少將這些攝像機(jī)用于安保的目的，而是以一種客戶希望的方式，更多地將其用于處理客戶關(guān)系。當(dāng)我走進(jìn)一家商店時(shí)，如果導(dǎo)購人員和管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)我，并且知道我的購買習(xí)慣，他們就能更有效地幫助我。他們可以說，“您需要什么特殊服務(wù)嗎？”他們能夠自動(dòng)調(diào)用某種電子看板，顯示他們知道我可能喜歡沃爾瑪出售的釣魚工具，而且他們還知道，我喜歡沃爾瑪賣的一種價(jià)格非常合適品質(zhì)相當(dāng)不錯(cuò)的葡萄酒。他們看了我的購買行為記錄，當(dāng)我走過電子看板時(shí)，突然對(duì)我說，“釣魚工具——我們這里正好在促銷。還有，順便說一下，這里有一種葡萄酒，你或許想看一看。”你看著這一切，不禁感嘆，“這怎么可能呢？”而這一切，不久就會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。
要不了多久，在商店的電子產(chǎn)品賣場(chǎng)，每天可能就只有一、二個(gè)小時(shí)需要工作人員值守，為顧客解答一些比較復(fù)雜的問題；要不了多久，導(dǎo)購人員的圖像就可以通過光纖從周邊地區(qū)的任何一家沃爾瑪商店傳送過來為你服務(wù)。或者，要不了多久，商店經(jīng)理就可以看一眼顯示屏說，“這就是我的商店貨架的情況。”他們可以觀察顧客正被什么商品所吸引，或者對(duì)什么商品不感興趣。要不了多久，你就可以改變供應(yīng)鏈，采用下一代的供應(yīng)鏈。從生產(chǎn)一種布料的創(chuàng)意到將其轉(zhuǎn)化為在商店里出售的成衣，再也不需要花18個(gè)月時(shí)間，可能只需要3～6個(gè)月就能實(shí)現(xiàn)。
利用“網(wǎng)真”遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)，你就可以大幅削減差旅預(yù)算。我們公司的差旅費(fèi)用就從每年7.5億美元穩(wěn)定地削減到3.5億美元。在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)挑戰(zhàn)的情況下，我們的差旅費(fèi)用實(shí)際上已經(jīng)下降到每年2.4[億]美元——并且再也不會(huì)反彈到超過3.5[億]美元的水平。我們每個(gè)員工的平均開支可能已經(jīng)比剛開始使用“網(wǎng)真”系統(tǒng)時(shí)降低了65％，而且今后也不會(huì)反彈回高位來。
所有的企業(yè)都可以擁有這些技術(shù)。如果你是一家采用類似方案的銀行——利用你安裝在營業(yè)廳的安保攝像機(jī)以及遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)，使你具備與老主顧或新客戶聯(lián)系的獨(dú)特能力——
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