中國(guó)區(qū)已經(jīng)不再只是服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)，而是服務(wù)于一個(gè)區(qū)域和全球業(yè)務(wù)。

　　《中外管理》：接任摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁后，您最先面對(duì)的是哪一方面的變革？

　　高瑞彬：當(dāng)我在兩年前接任時(shí)，摩托羅拉已經(jīng)發(fā)展成中國(guó)一個(gè)非常大的外商投資企業(yè)，在此基礎(chǔ)上第一個(gè)挑戰(zhàn)，是怎樣把做得這么好的公司帶到下一個(gè)階段去？

　　第二，在我們目前的環(huán)境下，尤其是通訊高科技行業(yè)，面臨一個(gè)行業(yè)的整合和融合，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有很大的變化，我們中國(guó)已經(jīng)不再只是服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)，而是服務(wù)于一個(gè)區(qū)域和全球的業(yè)務(wù)，怎樣能夠扮演一個(gè)超過(guò)中國(guó)以外的角色？

　　另外，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部也在做一些組織的調(diào)整。從此總裁的工作范圍有所擴(kuò)大。除了負(fù)責(zé)同總部的聯(lián)系，具體的業(yè)務(wù)也由總裁來(lái)負(fù)責(zé)。挑戰(zhàn)是多方面的。

　　《中外管理》：當(dāng)其他跨國(guó)公司還在強(qiáng)調(diào)“本土化”的時(shí)候，如何理解摩托羅拉中國(guó)的國(guó)際化這個(gè)戰(zhàn)略？

　　高瑞彬：經(jīng)歷了20年的發(fā)展，摩托羅拉中國(guó)已經(jīng)有了良好的基礎(chǔ)。接下來(lái)應(yīng)該把目標(biāo)往更高一層推，我們要在摩托羅拉全球生產(chǎn)研發(fā)的價(jià)值鏈上扮演一個(gè)更重要的角色。

　　這跟有很多中國(guó)公司到國(guó)際上走出去是一個(gè)相似的管理命題。但相對(duì)來(lái)說(shuō)我們是一個(gè)跨國(guó)公司，有很好的包容文化，做起來(lái)會(huì)相對(duì)容易，也可以有一些經(jīng)驗(yàn)跟國(guó)內(nèi)的公司分享。

　　《中外管理》：這種戰(zhàn)略對(duì)摩托羅拉中國(guó)本身的發(fā)展帶來(lái)哪些益處？

　　高瑞彬：一方面給摩托羅拉中國(guó)公司的員工在事業(yè)發(fā)展上提供了一個(gè)很好的空間。另外，中國(guó)的員工有很好的技能和知識(shí)，以及敬業(yè)精神，如果能夠擴(kuò)大這方面的產(chǎn)品，會(huì)對(duì)公司有一個(gè)正面的促進(jìn)作用，是公司增加全球競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。

　　《中外管理》：在摩托羅拉中國(guó)的國(guó)際化上，您本人做了哪些努力？

　　高瑞彬：第一點(diǎn)溝通是非常重要的。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)定期地到中國(guó)來(lái)做訪問(wèn)，與客戶和政府接觸。他們對(duì)中國(guó)的情況非常了解，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較好的優(yōu)勢(shì)。

　　第二點(diǎn)，我也經(jīng)常跟我們的員工做溝通，把這種全球化的概念包括理念灌輸給他們，讓員工了解他們下一步發(fā)展的需求，包括與全球化的差距是什么，該怎樣提升自己去面對(duì)未來(lái)全球化所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、需求等。

　　《中外管理》：從摩托羅拉中國(guó)來(lái)說(shuō)，離全球化的差距還有哪些？

　　高瑞彬：這是一個(gè)需要不斷去改進(jìn)的過(guò)程。在文化和語(yǔ)言上都有差距，畢竟大部分是中國(guó)員工，對(duì)國(guó)外的一些想法的理解會(huì)有一些差距，會(huì)造成溝通上的困難。語(yǔ)言上也有一定的差距。另外在內(nèi)部協(xié)調(diào)能力上也是有一定欠缺的。

　　《中外管理》：針對(duì)這些差距有應(yīng)對(duì)措施嗎？

　　高瑞彬：公司有很多培訓(xùn)，針對(duì)不同階層的管理人員。我們也提供他們一些工作的互換，到亞洲其他國(guó)家或者歐美做工作，借著實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)了解當(dāng)?shù)氐奈幕妥鍪路椒?，做一些徹底的培?xùn)包括管理方面的培訓(xùn)。